Nel 1995, lo psicologo statunitense Howard Gardner traccia un identikit del leader nel saggio Personalità egemoni. Anatomia della leadership In quest’opera analizza profili psicologici di personaggi influenti, rintracciando in questi un sostrato comune. Solo un anno prima aveva pubblicato Intelligenze creative, dove prendeva in esame sette personalità che si erano distinte nel proprio campo per le rivoluzioni apportate. Da Freud a Picasso passando per Stravinskij, lo psicologo notò che le personalità di questi innovatori rivelavano delle analogie. Questi studi destarono in Gardner il bisogno di andare oltre i casi studiati, ampliando il raggio d’osservazione a individui capaci di influenzare l’umanità, al di fuori della singola disciplina.
I casi presi in considerazione da Gardner in Personalità egemoni furono nove: Margareth Mead, J. Robert Oppenheimer, George C. Marshall, Papa Giovanni XXIII, Eleanor Roosevelt, Martin Luther King, Margaret Thatcher, il Mahatma Gandhi e Jean Monnet. Tutti personaggi con ruoli sociali diversi, che agivano in ambienti e aree geografiche diversi tra loro, con ad accomunarli la capacità di usare la comunicazione, verbale e non, al fine di influenzare un gran numero di persone.
Il primo aspetto individuato da Gardner, nelle varie personalità egemoni, è la capacità di parlare alla mente incolta della gente. L’attitudine a esercitare un potere persuasivo tramite doti specifiche, che nulla avevano a che fare con le specifiche competenze disciplinari, interessò Gardner in quanto fenomeno immutabile e imperituro. Secondo lo psicologo, il potere di rendersi influenti sembra valicare i confini spazio-temporali e arrivare fino ai giorni nostri. Le caratteristiche comuni ai vari leader, infatti, si ripetono nel tempo.
Secondo Gardner, intorno all’età di cinque anni la mente umana è già in grado di formarsi un’opinione sulla realtà, ma nel farlo usa schemi elementari. In età prescolare il bambino si rifà a un sistema di bianco e nero, ed è per questo sensibile a teorie manichee, magari anche affascinanti ma molto semplici e pericolose. L’educazione dovrebbe occuparsi di rendere la mente del bambino più sofisticata, capace di cogliere le sfumature in ogni porzione della realtà. Gardner però fa notare che questo intento spesso fallisce, così che la società si ritrova costituita da adulti che continuano a “ricalcare le teorie dell’età infantile”. Chiunque voglia persuadere la collettività deve dunque parlare, e agire, come se avesse di fronte uno stuolo di bambini di cinque anni. “I leader che propongono versioni di identità sofisticate sono spesso surclassati da quelli che presentano storie più semplici, se non addirittura semplicistiche”, afferma Gardner. Il leader ha di fronte a sé una moltitudine di individui che, dal punto di vista dello sviluppo psicologico, si appresta a iniziare la scuola elementare.
“Il compito di condurre le persone oltre i limiti della mente prescolare è un compito altamente impegnativo” e chi aspira a diventare una personalità egemone, spesso, non ha alcuna intenzione a svolgerlo. Più che a un educatore, infatti, il leader somiglia a un genio della lampada: il suo compito è incarnare una storia più verosimile che vera, che risulti attraente anche a costo di rivelarsi, a lungo andare, fallace o deludente. Una storia che faccia leva sul dualismo bene-male, luce-buio, poiché “gli adulti non perdono mai la sensibilità a questi schemi di fondo; a convincere il pubblico dei meriti del suo programma, della sua politica, del suo piano, è quindi spesso il leader che […] riesce a sfruttare o a fare assegnamento sulla sensibilità universale a un intreccio da guerre stellari”. La centralità della “storia” nell’operato di un leader è un altro aspetto approfondito da Gardner nel suo saggio, e si intreccia con il concetto di identificazione della collettività nella figura carismatica.
Gardner parla proprio di storia o narrazione, piuttosto che di tema o messaggio, per rendere l’idea del dinamismo. Il leader propone una sorta di dramma, un viaggio da affrontare con i seguaci, al fine di raggiungere un obiettivo comune. Per far leva sui bisogni innati, quali il senso di identità e di appartenenza, le figure carismatiche devono “formulare una storia che vada bene sia per loro stessi che per gli altri”. Una narrazione inclusiva, incarnata coerentemente da un buon oratore: è questo che la mente immatura chiede, ed è questo che una personalità egemone deve offrire. Già prima della pubblicazione di questo saggio, il concetto di leadership era stato indagato da altri studiosi; Gardner è però il primo a osservare il fenomeno in un’ottica darwiniana. Secondo lo psicologo esistono “storie e controstorie” in costante competizione tra loro, e tra queste sopravvivono solo quelle capaci di far presa sul pubblico.
Non esiste storia senza un pubblico che voglia ascoltarla e non esiste leadership senza persone insoddisfatte. Un capo carismatico sa “che perfino le storie più mediocri […] riusciranno ad avere un impatto su un pubblico che abbia la giusta disposizione per accoglierle”. Il leader deve intercettare i bisogni altrui e, sulla base di questi, costruire una narrazione che ambisca ad appagare il malcontento. Se il pubblico riconosce nella storia la forma tangibile della realizzazione di un desiderio, quel gruppo di individui diventa presto fedele al capo. Ma un leader deve anche saper cogliere l’insoddisfazione del pubblico quando quest’ultimo non ne ha coscienza; chi prova a esaudire – o fa credere che proverà a esaudire – desideri ancora inespressi, che non sono stati razionalmente elaborati, acquisisce un’aura quasi divina. A partire, dunque, da un profondo e debilitante malcontento nel pubblico, il leader riaccende la speranza in un cambiamento radicale. La sfida del cambiamento è un compito che il leader si assume a metà con i suoi seguaci e, alla fine del viaggio, tutti festeggeranno insieme il trionfo.
Il leader ricorda sempre ai suoi seguaci-adepti che il viaggio da affrontare è irto di ostacoli, affinché questi avvertano un misto di speranza e paura. Il compito di un capo è convincere il pubblico che senza la sua guida non potrà essere raggiunto l’obiettivo che desidera. Mentre il leader parla alla mente “incolta”, infatti, inducendola a confidare in un cambiamento, dall’altra parte comunica il messaggio che nessuno può farcela senza di lui. Una personalità egemone confida nel pubblico, ma solo finché questo sposa in tutto e per tutto la sua causa. Inoltre, per conquistare un nugolo di minori, è bene che il leader mostri di essere una persona semplice, accessibile al grande pubblico. “Il desiderio di esperienza genuina, di contatto diretto con la persona vera, priva di orpelli, rimane una molla positiva”, scrive Gardner. È per questo che – come si nota osservando i profili social di alcuni politici – sono in tanti, oggi, a raccontare quanti più dettagli della propria, presunta, quotidianità. Il leader mangia tortellini al ragù, va matto per pane e nutella, beve vino nostrano e sgranocchia taralli; poi si diverte in spiaggia, partecipa ai balli di gruppo e concede selfie a chiunque glieli chieda, anche durante una pandemia, anche senza la mascherina.
La comunicazione del leader è costruita per stuzzicare la parte emotiva di ciascuno, piuttosto che quella razionale, e a questo fine usa spesso un linguaggio simbolico ed elementare. Come dice Gardner “dobbiamo ammettere la possibilità che esista un Adolf Hitler, che appellandosi senza pudore al denominatore comune più basso della cittadinanza tedesca, scoprì che suscitando passioni poteva liquidare la ragione”. Il leader si propone, attraverso l’uso efficace di parole e immagini, come specchio dei desideri altrui ed è bravo a fiutare l’insoddisfazione e comprenderne i motivi. Inoltre, qualora si trovi davanti a un pubblico privo di un radicato malcontento, il capo carismatico deve saper creare ad arte perfino nuovi bisogni e insoddisfazione, in modo da creare un collante forte su cui agire. Alla base dell’operato delle personalità egemoni, secondo Gardner, c’è un’arte manipolatoria tramite la quale “essi cercano di modificare le menti dei loro seguaci per operare gli auspicati cambiamenti”. Per mettere in atto questo piano il leader deve conoscere a fondo il proprio pubblico. Un compito che oggi è sempre più facilmente realizzabile grazie ai big data.
Sulla privacy e sul suo legame con il concetto di leadership si interrogava già Gardner venticinque anni fa. Lo psicologo si esprimeva così: “Non solo è più facile per le agenzie governative (e non governative) raccogliere informazioni dettagliate sulla vita di tutte le persone, ma il tradizionale rispetto per la separazione tra vita pubblica e vita privata […] è sempre più ignorato anche nei confronti dei privati cittadini”. Nel 2020, di fronte agli effetti della rivoluzione digitale, questa riflessione rivela un profilo particolarmente inquietante. Oggi, infatti, la naturale esigenza di condivisione viene sollecitata e appaga in modo sempre più massivo e parossistico tramite i social network, piuttosto che nei rapporti interpersonali e nel contatto diretto. Così, mentre il confine tra privato e pubblico si fa sempre più labile, c’è un aspirante leader che gode dei benefici di questa sovraesposizione. Se apriamo continue finestre sulla nostra vita quotidiana, permettendo a sconosciuti di penetrarvi, regaliamo a chiunque il potere di affascinarci e, forse, di abbindolarci. L’essenza, le idee e i desideri di ognuno sono un bene che andrebbe condiviso con parsimonia e coscienza critica, qualità che abitano menti più evolute di quelle dei bambini. Se sappiamo riconoscere chi usa le proprie qualità per manipolare, e chi invece le usa per far progredire gli altri, abbiamo più probabilità di infirmare le parole degli affabulatori. Se aumenta la nostra conoscenza in senso ampio diminuisce anche la possibilità che un leader irresponsabile riesca nel proprio intento. Questo discorso era valido ieri come lo è oggi, ma prendere precauzioni in questa direzione – visto che ne avremmo gli strumenti – sarebbe oggi ancora più urgente.